如果谈丰田公司精益生产方式的精髓，恐怕这种生产方式的创造者、被尊为丰田生产方式之父的大野耐一，他本人的解释是至为根本、至为深刻的。大野耐一创造了丰田生产方式，进而又被发展解释为精益生产方式，这种生产方式已经和正在改变全球制造业及其他产业的存在方式和秩序，也是我国发展先进制造必需的重要基础。但对精益生产方式的解释，是乱花迷眼的。在众说纷云中，把大野耐一本人所谈的丰田生产方式真髓，认真学习清楚，剔除认识的误区和偏差，有极为重要的现实意义。下面摘录的六个要点的内容，是北京中产连公司根据大野耐一本人生前讲演的录象精心翻译整理出来的，奉献给大家。当时大野耐一卸任丰田公司副社长后，转任日本中产连技术总监，这个讲演是面对日本全能连组织的日本企业几百名管理干部进行的。大野耐一娓娓道来的内容，大道至简却深邃通透，希望能帮助到更多的朋友。

一，大野耐一谈丰田生产方式的核心本意是“能卖出去”

    丰田生产方式最根本的思考方式是：要开发出一种仅在能卖出去的时候、按照能卖出去的量、尽可能低成本的生产出能卖出去的产品的方法，只有这样企业才能在激烈的竞争中生存下去。一说起丰田生产方式，大家就会讲到个位数换产或者看板等这些名词，好像是使用了看板，就是丰田生产方式，好像是换产时间非常短了，就是在做丰田生产方式。这些想法是错误的！应该是先有需求或者说是先有必要性，有了“能卖出去”这个需求和必要性之后，进一步开发出各种工具，其结果是出现了看板这种生产方式。必须是这样去理解。那么，对能卖出去的产品怎么理解？说简单也简单，能卖出去的产品，就是顾客会购买的产品。一个产品它的质量再好，有再好的性能，价格也可以很低廉，但如果没有顾客购买，那它就不是能卖出去的产品。如果抱着一种早晚会卖出去的心态毫无紧张感的话，那么企业也不知道能坚持到什么时候。所以一定要生产能卖出去的产品。

    我们要生产的各种产品，通常都是要经过多道工序的。比方说以机加工为例，在第一工序先预打孔，在第二工序通过中心孔对某一位置进行切削，到了第三道工序，再利用钻床进行打孔，或者使用车床测出某一个面，这样有很多道工序。刚才举的例子，在第一工序开中心孔，相对花费时间比较短就可以打好孔，第二道工序，利用车床对一个面进行切削，这项工作相对花的时间就要长一些。这种情况之下，在一工序和二工序的车床之间，就必须有一个产品；如果有两个，那就又太多了；如果一个也没有，车床本来加工的时间就长，完成之后想做下一个的时候，没有产品过来，这是不行的，绝对必要的中间在制品，是一定需要的，如果没有的话，现场到处都会出现问题，比如设备就会出现等待，也就是可动率就会降低，又有可能是人就会出现在那里空手等待的情况。后工序所需要的产品，或者说后工序要领取的产品，这就是能够卖出去的产品。因此“1个”肯定是能够卖得出去的产品，是必须要生产出来放在那里的。但是，打中心孔的工序作业很快，相对而言第二工序做得比较慢，第二工序加工一个件的时间，一工序的预打孔可以做三件，如果说就因为一工序干得快，所以在第一和第二工序之间有三个中间在制品，这就是生产过量了。就只需要一个，因为后工序的机床，一次就只能加工一个，你那里有三个，不就是生产出来了两个卖不出去的产品吗？同样的道理，在第二工序和第三工序之间，三工序和四工序之间，在各个工序之间必须要有一个在制品。

    我们所说的能卖出去的产品，广义上来讲就是后工序所领取掉的产品。在丰田，后工序就是顾客。最终的顾客当然是消费者了，对于生产零部件的工厂来说，汽车组装厂就是他的客户顾客；作为机加工车间，它就是对材料进行加工的锻造和铸造工序的顾客，是这样一种思路。无论在大的工序之间，还是在小的工序之间，说到底工序之间都是互为买卖关系的。因此二工序的人拿走了一件产品，并把它放到二工序开始加工，这就是卖出去了一件产品。刚才讲有三件的时候，其余的两个产品就剩下了，也就是说生产出了卖不出去的产品。因此我们强调，仅按照“能卖出去”的量生产能卖出去的产品。并且，还必须要在对的时间点生产出来，错过了时间点就没有意义了。一定要结合相应的时间点，正好在能卖出去的时候把产品生产出来。要实现这种生产方式，必须彻底改变工作思路，必须对以往的工作方式进行巨大的革新。

    我以前到各家公司去看，留下的印象都是一工序和二工序之间堆积如山，二工序和三工序之间的在制品也有五六个。这种现象非常多见的。为什么明知道卖不出去还要生产出来？因为设备有足够的能力，或者因为工人自己做出来了等等，各种理由都有。大家一起去思考如何实现低成本的仅按照能卖出去的量，生产能卖出去的产品的各种工作方法，这是丰田生产方式的本意！以我的名字出版的丰田生产方式的书，里边写的也都是过去我们做过的事情。是不是按照书里边写的去做，就是丰田生产方式了？如果时代变了，那么思考方式也需要跟着改变，核心是思考怎么做才能让前道工序的人知道这个产品是卖出去了还是没有卖出去。

二，大野耐一谈限量生产

    大家都说丰田生产方式非常好，但是如果只从提升效率这一点来看丰田生产方式的话，是远远不够的，要从限量生产来看丰田生产方式。无论如何去提高效率，生产出来的如果是卖不出去的产品，公司会怎么样？只能是公司越来越穷。这一点是我们必须要记住的。限量生产，就是只生产定量的产品，就是只生产能卖出去的量的产品。大家必须要确立这样一种限量生产的体制。是限量不是减量，因为既有可能量增加时是限量生产，也有可能是量减少时限量生产，又或者即使是量不增也不减，这种情况之下也需要限量生产。能卖出去的量是100个的话，我们的工作就是如何以更低的成本仅仅生产100个。单纯的从计算结果来看，用相同的人数相同的时间生产出120个的话，感觉似乎是生产120个成本会更低，但从限量生产的角度来看的话，生产120个是个非常严重的错误！只有从限量生产的角度出发去思考怎样改变工作方式，以更低的成本进行产品制造，并且每个现场的所有的人一起去思考，一起去实践。这是产生一些新的方式方法的源泉。可能对于某一种产品来讲，通过缩短换产时间就可以实现这一目的，只是单独的做个位数换产，生产效率就可以得到大幅度的提升。但这只是一个结果，如果目的不明确的话，不论是换产时间缩短了几分钟还是几秒钟，这对公司的业绩是毫无贡献的，大家所做的其实都是徒劳的工作！

三，大野耐一谈零库存

    丰田生产方式是零库存，这个是经常听到的声音。我曾经去过一家公司，真的是连必要的在制品也没有，他们说这是零库存，是没有在制品的生产运转。这其实是一个很大的错误！因为肯定是需要有一个绝对必要量的，无论是库存还是中间在制品，都需要一个绝对的必要量；尤其是中间在制品，一定有一个必要量。针对这个必要量，不多不少，才叫无库存、无中间在制品。几乎没有一种情况是绝对为零才好的。进行流动化生产，就需要在流动的过程中有一个绝对必要量的中间在制品。但是很多企业在这个环节出现很大的误区。比如有的企业五点钟下班，每天都进行盘点，设备上都清空，这种做法绝对会造成巨大的损失。