不过我们必须体谅这些先行者，智慧如他们也无法得到一个“大一统”的答案，“不是国军无能，而是共军太狡猾”。

前面说了工厂几乎是人类有史以来最复杂的组织形式——大的工厂人数可是媲美一个国家的军队，小的工厂只有几个人。一般来说，还不能仅仅用大小这个维度，如果细分几十个维度来评价一间工厂属性都是用得上的，我捡简单的几个维度说说：

1、 劳动密集的程度；

2、 设备密集的程度；

3、 技术密集的程度；

4、 资金密集的程度；

5、 工厂的规模大小；

6、 国内贸易还是国外贸易（涉及不同的标准）；

7、 连续制造还是离散制造（这个可量化）

肯定不止这些，就这样举例，以上的指标其实都是可以量化，并不是绝对的关系，例如一间强劳动密集型的企业，可能也是一间中等设备密集的企业。我们把这些维度，也就是一个个指数用来描述一间工厂以后会发现，几乎没有完全相同的两间工厂。尤其是你考虑维度越多，越看得出来不同的区别。即使是生产相同产品的同行之间，往往都有很大的差异。

我认为你能考虑的维度越多，你观察一间工厂的能力越强。事实上如果你注意到类似于“本地员工和外地员工数量的比例”，或是“不同年龄段员工的比例”，我有理由相信你在思考这方面差异带来的更细致具体的问题。甚至可以还更细致，诸如员工的步行速度，上卫生间的卫生习惯等。

但问题总是从最主要的矛盾开始注意的，当你关注更细致问题时，谁都会认为你已经解决了主要矛盾了。所以一开始只能关注一些主要的问题。（后面我们把工厂管理限定在工厂的院墙之内，至多把供应商看作工厂的外延，否则难免陷入对市场和销售的讨论；严格意义的狭义地讨论工厂管理甚至不包括研发）

工厂肯定是为了挣钱而存在，如果你说工厂管理是为了解决挣钱的问题，那就是把目的当作手段。为了工厂挣钱，需要做到什么？流行的看法是做好“品质、成本、交货期”，其实还是在用目的作手段。我们仅仅说成本，不同的工厂成本项目依归财务原则肯定是相似的，但是项目的比例却有很大不同。有的工厂物料采购的成本在成本的一半以上；而有的则是人工成本几乎一半。不同的构成决定了你需要在成本问题上主要考虑的方向不同。到此你也不过得到一个方向，还是没有具体的措施，合理的方法是继续分解研究下去。不合理的方法就是照搬。

比如你觉得物料成本是主要方向，直接照搬某些现成的办法，比如物料成本觉得高——现成的办法那就重新寻找便宜的供应商，或是和现有的供应商重新议价。

“物料单价”饱含着什么信息？它可能包含着设计人员的“设计意图”，包含着你的工厂在供应链的议价能力，包含着你对供应商的把控程度，包含着供应商的售后服务的质量……当然也可能包括一些采购人员的“灰色收入”（唯独这一点没有证据绝对不能妄加猜测）。

进入一间工厂就好像进入一个这样的房间，房间里用看得见的细绳和看不见的细绳编程了错综复杂的空间网，网上挂满了铃铛，你进来房间，触动其中的一个铃铛，你仔细观察，发现你只要触动这个铃铛应该不会有别的铃铛响，只有你触碰的铃铛会发出声音，但实际上，你一碰它，满屋的铃铛都叮叮作响。——你可能会被吓到。

是的，工厂就是一个系统，一个好像人体一样复杂的系统，“牵一发而动全身”绝不是夸张。人体经常会陷入系统性的两难局面，比如高血压的直接原因是血管狭窄，血管狭窄是因为被胆固醇高血脂沉积堵塞，血压高到危险的地步就必须减少血容量（比如控水和利尿），血量少了血压就低了，但是血容量少了血液会变得更加粘稠，更容易沉淀胆固醇堵塞血管，造成高血压更严重。当你不对根本原因进行改善的时候，而是改善那些表面原因，就会经常陷入“两难”。

此处用高血压打比方是想让读者更容易建立对“牵一发而动全身”的系统的直觉。在工厂管理实践中也可以遇到这样的例子：比如你的下属告诉你“咱们家的仓库不够用”，你去仓库看了，确实不够用，都爆仓了，于是批准再建一个，几个月以后你再去看，还是不够用，还是每一个位置都会被占满……事实上无论你建多大的仓库都会被塞满，都会不够用。

因为大多数时候，仓库不够用只是一堆问题呈现的表象，呆滞太多? 呆滞处理不及时？成品出货不及时?供应商送货太早?采购太多?制造过多？也许仓库真的不够？也许仓库够用但仓库内部设置不合理……

总之，工厂本身的复杂性，系统性，各工厂间巨大的差异性我作为“为什么工厂管理那么难”的第二层解释。