战略作为业务架构分析的起点，业务架构设计必须透彻理解其战略。”工欲善其事必先利其器”，首先介绍一个很容易掌握的企业战略设计模型，该模型是由BMGovernance公司设计的，模型如图所示。

    该模型从企业愿景、使命这种相对宏观的概念入手，向下分解出可度量的目标，愿景、使命和目标这3部分作为“屋顶”，描述的是企业为自身发展所设定的目标和成功的标准，无法衡量的目标只能是个精神口号，不能转化为行动。这井不是说不能喊口号，而是说这个口号必须是能够被分解成可以指挥行动的具体度量，例如，若愿景定义为“让全世界都使用清洁能源”，使命就是“逐步使用风能、太阳能等清洁能源取代具有污染及潜在污染可能性的煤炭等化石能源”那么目标自然就是“清洁能源使用量占世界能源使用量的百分之百”，这个目标衡量起来也很容易，只需要看统计数据就行了．

    无论是世界级企业所设定的改变全人类的宏大誓愿，还是小企业期盼明天还能够在市场上生存的小梦想，都必须要〞 量化”出来，成为可执行的目标。这一点是业务架构设计人员在分析企业战略时必须要特别注意的，千万不要将战略只当作华而不实的口号，而是要能够像一棵参天大树一样，坚实地向上生长、开枝散叶。愿景、使命、目标这3个经常被人诟病为〞 假、大、空〞的战略元素在一个可靠的业务架构设计中，无论怎样强调都不过分，因为它们是〞屋顶”，如果这三者出现偏差，就会出现〞 上梁不正下梁歪”的问题，所以务必要与企业的管理者沟通清楚，务必让所有参与方都达成一致共识，这是项目中最高层级的概念一致性，绝对不能出现偏差，以免〞差之毫厘，谬以千里”。

    不少技术人员不重视企业战略，认为企业战略与技术开发无关这种想法大错特错。如果一个企业的战略使得员工觉得与自己无关，那么只能说明这个战略本身以及对战略的宣导是失败的。不落实到流程中的战略是无法被执行的，而与战略落地无关的流程到底是在千什么呢？创造的是什么价值呢？为这样的流程开发的系统又是在干什么呢？如果一个企业花费了几千万甚至上亿成本开发的业务系统，其设计人员连企业的战略都不知道，那么这个系统真的能够支持企业的发展吗？业务与技术的融合就更无从谈起了。

    分析模型中，“屋顶”之下左侧是战略、右侧是战略能力。战略是为了完成上面提到的目标所需要采取的路线、方法，这有点类似于银行的分行每年为了完成总行下派的经营指标所制定的各种经营策略，比如大力挖潜、激活存量客户等。战略能力则是为了完成这一策略所需要的能力，比如为了开展激活存量客户的行动，需要进行的操作，如客户分析、营销组织、渠道应用、业务处理、合作伙伴管理等。

    分析模型中，再下一层级就涉及具体的工作了，左侧表述的是为实现战略而在客户一侧采取的行动，包括渠道、客户关系、客户细分，实际上就是指面向哪一类客户、在什么渠道上、如何为其提供服务等。下面继续以上面列举的示例进行说明，激活存量客户首先要考虑激活哪一类客户，是一般客户还是高端客户，不同的细分客户需要采取不同的策略。现如今很多企业都在讲求精准营销，在大数据、人工智能的加持下，从〞千人千面”一路飙升到〞亿人亿面”；选择了客户群之后就要考虑渠道类型，是选择互联网渠道、电话渠道、手机银行渠道、微信渠道还是柜面服务；确定了渠道之后，还要考虑如何将激活行动的消息送达客户，如何让客户愿意接受，以及相应的售后服务，这些均属于客户关系范畴。分析模型左侧最下边的是收入，也就是说上述行动成功后，应当产生预期的收入。

    分析模型右侧所对应的3个方块则是在企业内部还需要采取的行动，关键活动是支持激活客户战略所必备的业务处理过程，包括交易流程、积分规则调整流程、积分兑换流程等；关键资源则是为支持促销战路需要提供的资金、人员、物品、参加活动的网点等；合作伙伴则是为了补充能力不足而引入的外部力量，比如为了激活一般客户所提供的交易积分兑换电影票服务，为了奖励高交易量客户所提供的体检、高尔夫球等活动，都需要与第三方合作才能办到。分析模型右侧最下边的是成本，也就是说上述行动会带来合理的成本支出。收入与成本的差额就是收益了，这就是对激活存量客户策略的最终检验。

    分析模型居中的是价值定位，企业为哪种类型的客户提供哪种类型的服务就是企业的价值定位。模型中方块左右两边描述的其实就是这个含义，企业的价值定位是否准确、可持续，也是看左边的活动产生的收入是否能够覆盖右侧的活动花费的成本。如果能，则企业就能够长期发展；如果不能，则企业就需要重新思考价值定位了，而这种反思很可能会导致“ 屋顶”的变化。

    这种建模过程也是对战略的一次简易的沙盘推演，其能够衡量战略的合理性、可行性，这种分析是非常有价值的，可以避免工作的盲目性。相信各位在日常工作中都遇到过不计成本、不计代价的强硬需求，那么今后各位读者可以试试通过这个模型对强硬需求做一个全面的合理性分析，也许能够帮助需求方发现战略缺陷，找到改进方法，使业务方案更符合各方的期望。否则，一个连沙盘推演都走不通的战略又如何能够指导业务发展呢？更别提去为此开发系统了。经过上文对建模的讲解，相信各位读者己经能够看到隐藏其中的业务架构了，渠道管理、客户信息管理、客户细分、客户关系管理、金融产品组件、合作伙伴管理、财务核算、绩效考核等业务能力组件已经呼之欲出，“中台”也是若隐若现，接下来就是进行更为细化的建模工作了。除了本文介绍的这个方法之外，软件工程方面还提供了 关键成功因素法、战路目标集转化法、企业系统规划法等用于企业战略与系统规划的分析方法，但这些方法普遍存在战略规划与开发之间无法有效街接的问题，有兴趣的读者可以自行了解。